丰田与稳固的供应商合力降成本专访密歇根大学工业与运营管理工程教授杰弗瑞·莱克

来源: | 发布时间:2020-07-18 04:00

上图为密歇根大学工业与运营管理工程教授杰弗瑞·莱克

盖世汽车网:请简单介绍一下丰田汽车公司在美国的供应链体系。

杰弗瑞·莱克:丰田有一个很强大的供应链管理理念。它并不把供应商看成是随成本需要而增加或削减的东西,而是把供应商看成是长期的合作伙伴,与它们一道来设计和制造客户需要的优质产品。

丰田一般为其每一个产品挑选两到三个供应商,在全球任何区域都是如此。并且只要这些供应商按照丰田的成本和质量要求及时供货,这些供应商就可以延续与丰田的业务往来。同时,一旦丰田在某个区域的供应商固定下来,其他供应商就很难打进来,很难抢走订单,即使他们有更低的成本。

对于大件的汽车零部件,比如内饰和制动系统,丰田要求供应商离其组装厂很近。对于简单的产品,如螺母、螺栓,丰田会大批量地从较低成本国家采购,然后海运过来。但是对于大的零部件系统,丰田则一直在加大从汽车组装厂当地采购,这样可以减少库存,减少物流费用,并可为丰田灵活应对当地市场变化免除后顾之忧。我知道的一个极端的例子是:丰田在美国德克萨斯州San Antonio的卡车工厂80%以上的零部件(以金额计),都是采购自那些在丰田工厂所在地有工厂的供应商。一些大的次系统(比如座椅和仪表盘)的主要供应商的生产地,和丰田的生产线简直只有一墙之隔。

大部分汽车制造商都有一定的本土零部件供应商,尤其是对大的部件。但是对于其他零部件,很多汽车企业还是很乐于从低成本国家(比如中国、印度)采购回美国。但是丰田一般不这么做,因为它需要的是每个地区很稳固的供应商。但是,丰田也在从中国和印度采购简单的零部件。

盖世汽车网:如果不进行全球采购,丰田在美国的零部件供应体系是如何降低成本的?

杰弗瑞·莱克:我举个例子。丰田在上世纪90年代末启动了一个“CCC21计划”。丰田给自己设了一个在三年内将零部件采购成本降低30%的目标,但是同时不丢弃已有的供应商。之后,丰田与供应商一起对产品进行重新设计,改进物流体系,降低工厂的成本,最终在三年内达到了这个降成本目标。它们靠的是持续不断的改进。

一些美国汽车企业后来也效仿丰田实施了一个计划,但是它们的做法是让供应商做出更大的价格让步,他们只把工程师派到供应商的工厂待很短的时间,在供应商的成本还没有真正降下来时就迫不及待地要求它们降价。这样短视,加上缺乏真正持续改进的能力,所以它们的这个计划根本没有达到消除浪费、减少供应链总体成本的目的,最终成了一个迫使供应商接受更低的付款的计划。

盖世汽车网:为什么丰田可以做到这样持续地降低成本,而美国的企业做不到?

杰弗瑞·莱克:我觉得不同的企业选择的是适合它们的文化和管理风格的方式。丰田,还有本田,都是把供应商看作合作伙伴,它们对业务发展有一个很长远的规划,所以它们能培养出可以生产出零缺陷的产品、供货零延迟、持续消除浪费的供应商。

但是欧美大部分企业还是更多地关注短期的成本削减目标。它们不是持续地改进供应链体系,而是在供应商中引入严酷的非赢即输的竞争,以采购到更低价的产品。

盖世汽车网:美国企业也在一直学习丰田生产方式,现在它们的供应链管理状况应该有所变化了吧?尤其是经过金融危机的打击,美国汽车企业的供应链管理方式是不是有些新的变化?

杰弗瑞·莱克:美国汽车企业已经疯狂地削减了大量的供应商。只有那些供应商能上整车企业的优选供应商名单的企业,才能拿到订单。现在美国汽车企业对质量更关注了,并且让其核心供应商参与产品开发。它们也努力与供应商结成合作伙伴关系,但是实际上只是,有时合作、有时还是因成本和价格问题而冷冷地开展交易的混合关系而已。在产品开发过程的合作程度、持续改进方面,美国企业与日系企业还是有很大差距。

 

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